首席财务官凯伦Parkhill讨论领导、创新和重组美敦力公司——医学技术最大的组织。
凯伦Parkhill了她的经历在银行业为美敦力公司提供一个预后COVID-19大流行开始席卷全球。Parkhill,美敦力公司的首席财务官和执行副总裁,首席财务官的摩根大通银行的商业银行业务在2007 - 2008年的金融危机之后,然后担任首席财务官挖在2016年加入美敦力公司之前在前首席执行官奥马尔·艾萨克。
“大流行性流感来袭时,我们不知道如何不好,会影响我们多长时间,“Parkhill采访时表示医疗设计与外包。“我们需要尽快决定是否我们要削减研发、制造,在我们员工的基础。我把压力测试在金融服务领域的经验教训并迅速显示,美敦力公司有金融稳定从COVID承受严重压力。”
她说美敦力公司保持其工厂满负荷运营,保持人员到位没有削减工资,与供应商和客户合作,帮助他们度过了危机。
“我们建立了良好的信誉和较强的长期关系与我们的供应商,我们的客户和我们的员工作为一个结果,“Parkhill说。“我回顾大流行的早期阶段的骄傲,美敦力公司是能够处理它的方式。”
杰森·韦德曼,美敦力公司高级副总裁和总裁的冠状动脉和肾脏去神经的业务,说Parkhill补充她的金融智慧,富有同情心和关怀的领导。“当一些困难或者有一个很艰难的情况下我们处理,她的第一个问题总是,“团队是如何做的?’”
CEO Geoff玛莎形容她不慌不忙的和富有同情心的领导人在一份声明中共享MDO。
”在她的任期内,凯伦启用了例子和团队创新、分享想法,感觉理解,和实现结果,”玛莎说。“我一直印象深刻凯伦的承诺,美敦力公司使命和奉献,追求卓越和这样做而接受最高道德和质量标准。”
Parkhill沟通上也发挥了重要作用,根据瑞恩·齐默尔曼,董事总经理,股票研究——在BTIG医疗技术。
“我们认为卡伦已经做了一个强大的沟通工作明确的期望在一个不断变化的环境。美敦力公司的许多市场流体季度季度的选择性手术的本质,所以它的预测提出了挑战,”齐默尔曼说。
Parkhill,谁是美敦力公司的重组计划,领导,讨论文化与创新MDO在下面的对话中,我们编辑了简洁和清晰。
MDO:你能解释一下美敦力公司的两大重组项目和提供任何更新吗?
Parkhill:企业卓越是一个程序,我们开始在奥马尔功能是更加划算的(和)植物在我们的通用业务整合,使更多的成本效益,并最终使用储蓄投资和帮助确保我们交付底线的承诺。我们没有完全完成。我们有一年要走,但我们正在接近尾声。最重要的是,我们把简化,一个新项目在杰夫的领导下在驾驶操作模型和简化我们的组织结构变化。真的很让我们业务部门——我们称之为操作单位新组织的中心。它已经非常强大了美敦力公司摆脱旧的组织结构,因为我们有很多在美敦力公司运营的公司,和他们每个人都有自己的基础设施。每组总统首席财务官,他们的人力资源主管,他们的法人,其质量的人,所有这些功能。我们简化整体结构,我们需要在操作单元,并摆脱了开销。
MDO:作为首席财务官,为你做什么?
Parkhill:我有更大的透明度和了解正在发生的事情在我们的企业通过组织结构而不是被蒙上阴影。它使我作为首席财务官和更有效的资本分配过程,确保我们真正推动资本最高和最佳使用,这我们开车朝最大的增长机会和持有我们的领导人负责当我们投资于这些巨大的增长机遇,确保我们最终实现它们。我认为这是为组织,特别是在我的角色。首席财务官的角色应该是一个高度的战略作用,没有其他的作用在公司首席财务官的范围。角色和权限,可以而且应该广泛和战略,因为你了解过去,期待未来和你帮助塑造我们未来的计划和预测和预算。
MDO: reorg如何影响研发和创新?
Parkhill:它鼓励创新和更大的责任,创新。我们推动美元的数量,我们把对研发高在这个新的结构。我们现在有大约8%的收入在研发,比以前高一点。从美元的角度来看,我们最高美元增加研发比我们有过吗。大部分的研发是创新。但我们的管道是超级强大。如果我们谈论两个关键的东西在我们的管道外部世界喜欢关注很多,这是两者兼而有之RDN肾脏去神经治疗高血压和雨果的机器人。
MDO:什么样的文化变化来自于reorg,并领导了,怎么发生的?
Parkhill:我们有一个新的美敦力公司的心态。是大胆的,移动速度和果断,专注于更大的竞争力,我们开车不仅关注性能对我们内部的计划,但性能与外部市场和驾驶增加市场份额。这些都是潜在的巨大的文化变化。我们谈论它所有的时间:我们讨论的是勇气,我们讨论的是快速做出决策,并简化组织结构帮助我们做到这一点。我们讨论的跟踪和监测和市场份额的现在,我们没做过。这有助于推动文化转变。
MDO:市场份额最大的度量来确定是否成功?
Parkhill:这是一个重要的因素,但我们也通过调查测量诸如我们的组织健康。我们要确保在组织卫生一流水平,因为我们把这个新的操作模式,我们组织健康得分最高,在许多类别取得了世界级的地位。所以市场份额,组织健康,确保我们实现外部承诺,最重要的是,推高我们的收入增长和维持它。我们历来被交付收入每年增长4%到5%,我们的外部是5 +的承诺。我会重视,加上因为管道和关注市场份额,我们的重点是驱动它远高于5%。
MDO:这种文化的变迁和重组对供应商和供应商来说意味着什么呢?
Parkhill:他们将与我们成长,这是很重要的。我们有一个新的业务主管,我认为他会带来更大的纪律和感动着我们,从操作的角度来看,最好的。在我们这个行业,我会说我们的行动从来没有一流的操作发生在其他行业,我们专注于移动。所以我们的供应商和我们的供应商和我们将增长,但我们也要确保他们与我们创新。和那些与我们创新的将从我们可能有更大的业务工作,巩固我们的一些供应商。
MDO:玛莎表示,reorg可能打开门更多的合同制造商如果你的商业领袖可以使成本效益情况链。你看过的吗?
Parkhill:还没有。今天我们有一个像样的合同制造商的数量,和将来的发展。我想我们永远有一个混合的合同制造我们自己的制造业,所以当我们长大了,成长。
MDO:在外部合作伙伴你所寻找的是什么?
Parkhill:我们喜欢伙伴,创新的速度比我们快,专注于与我们合作。这是一个关系。这不是一个服务,他们提供费用。这是一个长期的关系,他们在更深的层次上理解美敦力公司,了解我们航向和帮助我们达到目标的一部分,也理解我们面临的问题和问题的一部分,帮助我们解决这些问题。
MDO:我们看到很多高管离职期间的重组。预计营业额多少,多少无关?
Parkhill:每当你这样重大重组我们已经做了,你只是期待一些营业额。营业额的百分比,我们绝对是预期。在个体基础上,其中一些是正确的营业额,然后有些遗憾,但你总是会有,当你是一个强大的公司如美敦力公司和你培育人才和外部世界有时想挖走人才。从保留的角度来看,我们所做的一份很好的工作。我们保留我们的很多强大的人才,他们是令人难以置信的动力在这种新的操作模式,因为他们有更大的责任和问责制。
MDO:你想确保你有合适的人在合适的地方,从招聘和保留到营业额和继承?
Parkhill:我们有一个非常健壮的人才管理的过程,包括了解每个人的愿望,并确保我们在美敦力公司帮助他们实现他们的愿望。我们做的很好。我们也有非常健壮的继任计划,你可以从我们公司的规模和地位,而不仅仅是在公司的高层领导。它一直下到公司。从人才招聘的角度来看,我们不断物色人才。当我们发现伟大的人才,有时候我们没有确切的角色位置,但我们将创建角色和承担风险和外部人才所以我们不断地建设管道的内部和外部人才。
MDO:你支持美敦力公司的职业生涯早期旋转程序。你希望达到什么目的,有什么建议可以帮助其他公司推出自己的吗?
Parkhill:早期的职业生涯是非常重要的建立你的文化和你的才华的管道。美敦力公司-当我第一次加入没有健壮的早期职业生涯计划。现在更健壮。我们做职业生涯早期招聘以外的大学和让人们通过旋转训练项目,他们最终喂养我们的职位一旦他们完成这个项目。我们看到巨大的成功。从高校人才你可以今天是巨大的,我们真正专注于驾驶人才的多样性。我们有一个新的伙伴关系与瑟古德·马歇尔大学基金,我们在高校招聘,我们可能没有去过去,我们还帮助支持的教育费用,多元化的人才。我们看到好的成功,每一个优秀的公司应该有一个良好的职业生涯早期的策略。
MDO:它不可能是昂贵的资金,可以吗?
Parkhill:这就是金融。通常,我们的职业生涯早期项目没有资金,因为企业认为它太贵了。他们想把他们的美元的研发。但事实是我们有空缺职位,我们招聘猎头做外部招聘来填补除了早期的工作,如果我们只是重新分配时,美元基金早期职业生涯计划,这很容易发生。我们有财务工作与每个企业证明,最终找到了美元,不需要添加额外的美元开始这个项目。
MDO:你学到了关于自己,关于美敦力公司当领导重组在过去几年?
Parkhill:我们做了这个reorg中流行,在变焦的电话,我们都在一起。Ex-com(执行委员会)花费无数小时变焦要求设计新的操作模式。什么是在这个过程中我学会了永远不要低估的力量,甚至在极端的情况下我们可以做什么。这就是我个人拿走,我认为组织拿走了。我们不仅通过缩放设计这种新的操作模式,但是我们通过变焦,实现整个和新的运营模式意味着我们把人全新的位置根据我们的新结构,所有的组织。我们做了所有,通过放大。
执行主编克里斯·纽马克对此报道亦有贡献。
这个故事原本跑在2021年12月21日。2022年1月5日更新引用美敦力公司CEO Geoff玛莎和外部研究分析师。