一项重大重组将全球大型医学技术公司更高的增长。但员工将被要求更严格的市场份额,以帮助推动创新。
他们是否正在运行启动或世界上最大的医疗器械公司,首席执行官必须有竞争力。他们的工作需要一个渴望胜利的强大到足以鼓舞和激励整个组织。新美敦力公司CEO Geoff玛莎把他的竞争力放在火比其他大多数CEO,他从他的朋友接过缰绳,导师任重,2011年加入担任CEO,同年,他相信玛莎加入他。
玛莎与美敦力可能是近十年来,但他以一个局外人的热情来办公室角落里。为了加速经济增长,美敦力公司分成20个操作单元。凯拉克鲁姆,Truist证券董事总经理说,这种安排,如果正确执行,可以激励那些领导人20新的单位。“真的把这些商业领袖和理解市场后他们去,”她说。
但玛莎也问美敦力公司员工推进一个新的竞争精神。的采访中DeviceTalks每周播客,玛莎说他试图创建一个文化”竞争异常激烈在公司外部,但在一个适当的方式,因为医学技术公司一起在医疗,然后在公司内部,一个友好的竞争。”
以下是访谈的记录。这是编辑清晰。
DTW:为什么竞争很重要吗?
通用汽车:第一点我想解释的是背后的“为什么”的竞争力。为什么它是重要的美敦力公司吗?我们有使命感的公司。我们谈论把病人放在第一位。我们讨论建立新的医疗市场。“为什么”是很重要的,因为市场,我们在得到如此多的更具竞争力。如果我们想要执行我们的任务,这是创建这些新,奇妙的治疗和全球化,一旦我们这样做,我们必须能够抓住我们的分享。
DTW:市场份额与创新什么?
通用汽车:我们创建这些新市场和历史,让竞争在我们身后,把大量的新市场过快。如果发生这种情况,我们没有得到全部的金融回报我们的股东,我们没有得到我们需要的资本融资创新。市场份额是一个来源的燃料。燃料的发明和市场发展,这确实是美敦力公司为导向的本质。你必须使连接。这是非常重要的,因为这一创新并不是没有代价的,对吧?临床创新,技术创新是非常昂贵的。所以我们必须做得更好在抓住这个份额。
DTW:销售人员可以很容易地衡量成功,但是其他员工,如何说,工程师或临床试验经理展示他们的竞争力?
通用汽车:这不仅仅是销售。这是关于公司的每个人。你提到的工程师。最好的办法留住你的市场份额是创新,对吧?让我给你举个例子。在心脏节律的空间,我们有链接。它插入略低于皮肤和监控心律失常,显示器心房纤维性颤动,可能导致中风。我们的新Link2设备与低能蓝牙4年的电池寿命。这意味着我们看到所有这些数据在云端,可以做各种各样的分析。我们创造了这个市场,这是美妙的为我们病人和美妙的。 It’s a $700 million, $800 million business for us. Now Abbott and Boston Scientific came into the market. Despite that, we have held onto over 80% share because we are constantly innovating. We are on our fourth-generation device while they’re coming out with their first-generation device. It doesn’t effectively compete.
DTW:这与过去相比如何?
通用汽车:在我接手的企业不是这样的。新的竞争走了进来,我们100%的份额的位置去,30%。人们会想,‘哦,我们有三个人。让我们把它——一个,两个,三个。“嗯,没有。这不是应该的工作方式。我们必须抓住这一比例。经济学就是资金的其他部分我们的业务。诸如肾脏去神经,将最大的一件事发生在公共卫生很长一段时间。软组织的机器人,他们花费的钱。这些其他企业需要抓住他们的分享,帮助基金更有竞争力的燃料的使命。
DTW:你将美敦力公司在20个半独立操作单元。你想让他们互相竞争?
通用汽车:实际上不是这样的。我们内部讨论。一个问题被问,“嗯,你仍然可以竞争和为导向?我经历了整个解释,我只是给你答案是“是的”,“是的。然后有人问,这是将内部竞争吗?“我谈过这个问题与我们的领导团队,我们的200名高层领导人就在上周,和我很好公司内部的友好竞争。我们没有重叠的市场竞争。我们不想在前面的客户竞争,但我认为这是好的企业在美敦力公司为保护增长更快的企业或业务产生现金流。我们需要整个包一起工作。
DTW:一个健康的平衡是什么样子?
通用汽车:我们有一些企业就像火箭飞船,增长非常快和产生的现金,我们有其他中期个位数增长,提供了更多的资金,我们可以在创新和并购投资。每个人都有自己的角色。在内部,我们有我们的巅峰表现奖,企业能够赢得增长或新产品发布。这种友好的竞争是好的,但是我真正希望看到的是每个人都分享最佳实践和共享技术平台,这将使美敦力更好。