创业公司会明智地加以关注的安德鲁·卡内基的话说:“把所有的鸡蛋放在一个篮子里,看着那篮子。”“篮子”项目,这将使或打破一个羽翼未丰的公司,和项目经理的工作就是照看它。
兰迪·尼尔森说,贺利氏
项目管理对任何复杂的医疗设备项目可以是一个艰巨的任务。公司与资源约束,通常创业公司,项目管理需要的技能不是建立公司的关键。
所有的公司和项目有相同的历史quality-cost-schedule需求。假设在一个已经建立的公司中,优良的品质,由高管日程计划和监控,最初预算成本,或许等到深入项目监测和评估。创业公司必须密切监测支出更多或风险失败。
创业公司通常会有一个小员工和外部专家合同的大部分工作,不管是开发、监管、质量、等。项目经理将管理有限的内部资源和各种重要的外部资源,这取决于项目的阶段。有三个关键技能变得越来越重要的资源受限的组织:沟通、优先级和技术领导。
沟通
内部沟通是很重要的所有的项目时,项目经理还必须与每个外部资源建立良好的沟通。频率和的交流方式将取决于阶段的项目以及项目预算和进度跟踪。
至少每周会见详细会议记录是至关重要的,以确保每个人都在同一页(字面意思)。关键时期,一个简短的日常更新外部源和启动之间可以确保快速决策和进度合规或解决问题。太多的会议花费不必要的时间和变得昂贵。虽然面对面的会议可以是昂贵和耗时的,定期会议计划可以大大受益整体决策和沟通。
优先级
计划和优先级的项目任务取决于数量的可用资金和对投资者的承诺。理想情况下,项目经理将计划整个项目从概念到监管提交。在现实中,一个公司将在阶段,可用资本的成功依赖于早期承诺为了筹集额外的资金来完成这个项目。
通常谨慎的做出承诺只对一个项目的初始阶段和“看篮子”确保概念是声音和成为一个可接受的风险进一步融资。没有优先级管理,很容易添加重要特性,造成时间和成本的延迟。关注方面的技术,启动有别于其他公司是许多项目成功的关键。项目经理应该优先考虑的关键优势和计划保持non-differentiating技术关键路径。
技术领导
在建立公司,项目管理可能关注进度,也许预算。在创业,更好的项目经理往往技术领导人。他们需要的第一手知识技术需求和困难的项目,也可能是项目的初级工程师。虽然不会自己解决所有的问题,更好的项目经理将能够识别潜在的时间/成本/质量风险因素及早与扩展的团队合作缓解问题,解决问题才成为更大的问题。
项目管理在公司大或小的目标是一样的:成功开发和发布一个新的医疗设备。资源受限的启动,项目管理需要调整的内部能力和资金的公司。强调这三个技能可以帮助使创业成功的员工、投资者和最终的病人。
兰迪·纳尔逊的商业拓展部的高级主管贺利氏医疗组件(圣保罗,明尼苏达州)。直到最近,他是常绿医疗技术的创始人和CEO。尼尔森负责开发医疗设备已经超过35年新兴市场和大型医疗设备公司和教研究生课程评估新的医学创新明尼苏达大学。
这篇文章的观点是作者的,不一定反映的医疗设计和外包或员工。